Frasle: Modelos de estrategias exitosas.

Con una visión de largo plazo, el presidente Sérgio Carvalho quiere continuar el protagonismo global de la empresa y replicarlo en nuevos segmentos y tecnologías, de acuerdo a una entrevista con Alzira Rodrigues, Décio Costa y George Guimarães para Auto Industria.

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Frasle Mobility estableció un beneficio neto récord en 2023. Los R$ 3,4 mil registrados representaron un aumento del 10,8% respecto al año anterior y casi un tercio de los R$ 10,9 mil facturados por Randoncorp. Sin embargo, esta participación no es episódica.

Históricamente, la empresa que acaba de cumplir 70 años representa entre el 20% y el 30% de los ingresos del grupo, con sede en Caxias do Sul, RS, y tiene todo lo necesario para mantenerse al más alto nivel -e incluso por encima de todo-. en función de la estrategia operativa y los objetivos diseñados para los próximos diez años.

Con una cartera de productos cada vez más diversa y un sólido apoyo a las inversiones en innovación, Frasle Mobility puede ser protagonista de nuevas tecnologías en los segmentos en los que actúa y también en otros nuevos, ya sea en Brasil o en el exterior.

En esta entrevista exclusiva, Sérgio Carvalho, CEO de Randoncorp y Presidente y CEO de Frasle Mobility, analiza cómo la empresa puede lograrlo y, al mismo tiempo, seguir siendo líder mundial en el segmento de materiales de fricción pesada para frenos y ampliar su presencia. en el mercado mundial. en vehículos ligeros.

También revela cómo se prepara para seguir con la misma relevancia en el sector cuyo mayor desafío es la descarbonización, especialmente a través de la electrificación de los vehículos.

Frasle es una empresa local que sobrevivió al proceso de desnacionalización de la industria de autopartes en la década de 1990 y principios de este período. Al contrario, durante este período se internacionalizó y hoy es una de las principales empresas de su segmento en el mundo.

¿CÓMO PODEMOS EXPLICAR ESTA TRAYECTORIA Y RESILIENCIA?

Frasle siempre ha sido diferente. Si miramos su historia, siempre ha tenido buenos resultados desde su creación, hace 70 años. La base siempre ha sido muy buena y, en los últimos años, solo la hemos transformado en algo aún mejor. Creamos una visión de largo plazo, un plan estratégico para tener una empresa mucho más grande. Y lo estamos ejecutando muy bien. No soy libre de revelar todas las cifras, pero hemos logrado lo que planeamos hace seis o siete años y lo hemos llevado a los próximos cinco años. Sabemos cuán grande será la empresa en el futuro. Para ello nos centraremos en productos que tienen un alto nivel de desgaste y, por tanto, son buenos para el mercado de reposición, como pastillas de freno o amortiguadores. Pero el sistema de dirección, los cubos de las ruedas, el disco de freno, el cilindro maestro, todos nuestros componentes están en esta categoría. No es que no nos guste la oferta OEM, que representa el 12% de nuestros ingresos. Este 12% nos ayuda a darle credibilidad a otro 88%.

¿LA DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y SEGMENTOS TAMBIÉN FORMA PARTE DE ESTA ESTRATEGIA?

Definitivamente sí. Hemos hecho adquisiciones en los últimos años y Frasle, que originalmente se dedicaba 100% a materiales de fricción, hoy tiene menos del 50% de los ingresos, en algunos meses es el 45%, en este segmento. Adquirimos Fremax para completar la cartera de frenos, que era la parte del mercado más interesante para nosotros. Luego nos preguntamos qué otro segmento nos atrae más y llegamos a la conclusión de que serán las suspensiones. Por eso apostamos por Nakata y, el año pasado, compramos Juratek, en Reino Unido. Son adquisiciones con muchas buenas integraciones y mayor rentabilidad. Se trataba de empresas y nombres reconocidos en el mercado, con canales de distribución establecidos, lo que nos facilitó agregar oferta de productos y, como resultado, hacer un mejor uso de los activos, compartir costos fijos y obtener mejores resultados. Tomemos como ejemplo los artículos suspendidos en el Reino Unido por Juratek, probablemente bajo el nombre de Nakata.

Y, AL PARECER, ES UN MODELO QUE ESTÁ FUNCIONANDO…

Frasle es la más internacional de nuestras empresas. Fuimos a India en 2018, duplicamos nuestra operación en China, ingresamos a Colombia y pasamos varios años en Estados Unidos, operación que ha tenido muy buen desempeño y es líder en el segmento de servicio pesado.

Pero Frasle creó Composs, una empresa de materiales compuestos, que parece un poco fuera de este perfil de producto.

¿QUÉ HAY DETRÁS DE ESTA DECISIÓN?

Cuando nos embarcamos en esta estrategia en 2017, las grandes consultoras hablaban de las nuevas tendencias, de la llegada del coche eléctrico, del vehículo autónomo, que está a punto de acabar con el mundo [risas]. Pero el reemplazo es un refugio seguro, depende de la población de vehículos en el campo y permanecerá allí al menos 10 o 15 años. El segundo refugio seguro será el área de materiales. Es importante recordar que la mayor parte de la frenada de los coches eléctricos la realiza el motor eléctrico, sólo la frenada final utiliza la pastilla. Por tanto, cuando el coche eléctrico represente una gran parte del parque mundial, afectará a la sustitución. No en 10 años, sino más en 20 años. Por eso hay que ir preparando la empresa poco a poco. Sería irresponsable, como gerentes, permitir que algo disruptivo impacte negativamente nuestro negocio, incluso dentro de dos décadas, cuando ya no estaremos aquí como ejecutivos. Por eso decidimos trabajar en materiales inteligentes, que contribuyan a reducir el peso de los vehículos, ya que, independientemente de la tecnología adoptada para moverlos, un vehículo más ligero consume menos energía y es irrefutable.

“La reposición es un refugio seguro, dependiendo de la población de vehículos en el campo y permanecerá allí al menos 10 o 15 años”.

ESTÁ IMAGINANDO UN MERCADO FUTURO, PERO ¿HAY RESULTADOS INMEDIATOS?

Pensábamos que en 20 años compensaríamos la caída del mercado de repostería sustitutiva, pero vamos mucho más rápido. Afortunadamente pudimos crear piezas con materiales compuestos que ahora tienen un precio competitivo en comparación con el acero. Utilizamos procesos de fabricación y equipos utilizados por Frasle para productos de fricción, como prensas, resinas y formulaciones especiales. El producto y la aplicación son diferentes, pero la fabricación tiene mucho que ver con Frasle, con las sinergias en las materias primas y el proceso industrial. Estoy seguro de que dentro de 5 a 10 años Composs será una parte muy importante de Frasle Mobility.

¿QUÉ APORTA HOY?

Primero para nuestro grupo. Iveco do Brasil fue el segundo cliente de Iveco en Argentina. También negociamos con Iveco en Europa y con los principales fabricantes de camiones y autobuses en Brasil. Nuestra expectativa es que, al desarrollar proyectos aquí, las sedes de estas empresas también se interesen. Desde Brasil accederemos al mercado europeo y norteamericano.

Innovaciones como estas requieren altos recursos financieros y técnicos.

¿CUÁLES SON LAS DIRECTRICES DEL GRUPO RANDONCORP PARA LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO?.

Este es uno de nuestros pilares para el futuro. La tecnología y la innovación son diferencias necesarias para la perpetuación de las empresas. A finales de 2017, principios de 2018 creamos un grupo dedicado a investigar las nuevas y más disruptivas tecnologías. Imaginamos que dentro de las verticales de negocios no lograríamos los mismos resultados, ya que en ellas la prioridad es vender, producir, obtener los resultados del mes, el mercado, la rutina. Esta nueva estructura es muy capaz de hacer un trabajo maravilloso. De este grupo nació su propia Composs, que crea el producto, la tecnología y la entrega para su fabricación y comercialización en una de nuestras unidades. Estamos en una fase muy temprana de este proceso, la aportación de estas nuevas tecnologías a los ingresos del grupo es aún muy pequeña, pero estoy seguro de que dentro de diez años será un porcentaje muy grande.

Recientemente, Randoncorp obtuvo financiación de R$ 500 millones del Banco Mundial para acciones de sostenibilidad en sus empresas.

¿EN QUÉ SE TRADUCIRÁN ESTOS RECURSOS?

Son 250 millones de reales para Frasle Mobility y 250 millones de reales para Randon. El grupo tiene un compromiso público de reducir un 40% las emisiones invernales de gases de efecto invernadero de aquí a 2030, un objetivo muy agresivo, y esta financiación nos hace muy grandes porque pocas empresas lo logran. Durante los años de negociaciones, entrevistaron a 250 empleados de todos los niveles para demostrar que nuestro programa es serio y no es sólo un simple discurso de CEO o marketing, sino que tiene sustancia. Tenemos muchos proyectos asociados con el medio ambiente, energías limpias, productos, como camiones eléctricos y solares. Nuestros compromisos públicos tienen que verse con alcance 1 y 2, desde puertas hacia dentro. Por ejemplo, estamos sustituyendo el uso de gas natural, un combustible fósil, por electricidad en las calderas Frasle. Pero estas nuevas características tendrán un gran impacto en los productos, incluso entre nuestros clientes.

¿TIENE LA INTENCIÓN DE EXPANDIR SUS OPERACIONES EN ESTADOS UNIDOS E INGRESAR AL SEGMENTO DE VEHÍCULOS LIVIANOS?

Últimamente hemos revertido mucho en la renovación de la fábrica de vehículos pesados de Estados Unidos. Somos la mayor empresa del mundo en materiales de fricción para este segmento, pero el mundo está pasando de los frenos de tambor a los frenos de disco y estamos ganando nuevos negocios en Estados Unidos, Europa y Asia. Tengo la esperanza de que dentro de unos años también luchemos por su liderazgo. En el camino tenemos posiciones muy sólidas en Brasil y América Latina y queremos entrar a México, donde exportamos. Una vez que estemos bien establecidos allí, pensaremos en Estados Unidos, que es cinco veces más grande. Pero hay muchos otros mercados ligeros en los que también podríamos participar, como Europa del Este y Asia. Pero no es posible abarcarlo todo al mismo tiempo.

¿FRASLE SUMINISTRARÁ GWM Y BYD EN BRASIL?

Para el mercado de repuestos, seguros. Uno de nuestros puntos fuertes es la rápida disponibilidad de productos para sustituir cada vehículo que se lanza. Esto es vital, es parte de nuestro éxito. Cuando un producto se lanza por primera vez, tiene muchas ventas, crea un nombre, dicta el precio en el mercado. En lo que respecta al suministro directo a los fabricantes de automóviles, no tenemos un plan de contenido local. A medida que desarrollemos suministros de manera efectiva aquí, naturalmente será una oportunidad para nosotros.

PERO, ¿LOS SISTEMAS Y COMPONENTES DE FRENADO DE LOS VEHÍCULOS ELÉCTRICOS SON DIFERENTES A LOS QUE SE OFRECEN HOY EN DÍA?

En primer lugar, es importante tener en cuenta que estas empresas mencionadas son gigantes en China, un mercado a veces mayor que el de los medios norteamericanos, y cuentan con sus propios sistemas de frenos desarrollados y producidos en volúmenes astronómicos. Los frenos son diferentes, empezando por el peso añadido. El disco y la pastilla de un vehículo eléctrico, por ejemplo, son mucho más grandes que los de un modelo de combustión. Incluso el material de la almohada es diferente. Es un sistema más caro por el tamaño y material utilizado.

¿QUÉ PAPEL JUGARÁN LAS EXPORTACIONES EN LOS NEGOCIOS EN ESTE NUEVO ESCENARIO?

Frasle sabe operar en estos mercados internacionales desde hace mucho tiempo y produce en el extranjero o exporta desde aquí. Ya tenemos el 55% de nuestros ingresos en el exterior, incluyendo la producción en el exterior y las exportaciones de Brasil. Como hemos completado una serie de movimientos aquí, este porcentaje ha bajado al 45%, pero queremos volver al 55% o incluso al 60% de los ingresos extranjeros. Y sabemos hacerlo muy bien. Por supuesto, un ejemplo es Nakata. Construimos una fábrica de amortiguadores en Extrema (MG) con mucha más capacidad de producción para atender el mercado interno, pero también para la exportación. Comenzamos en Sudamérica y también exportaremos a Europa, México y otros países. Mercados donde no estábamos presentes.

¿RANDONCORP TAMBIÉN TIENE ESTE OBJETIVO EXPORTADOR COMO GRUPO?

En este caso, el objetivo es que en los próximos 5 años alcancemos el 30% de los ingresos generados por empresas fuera de Brasil, incluidas las exportaciones. Hoy tenemos un poco más del 20%.“Si el sector tiene un plan maestro sólido, Brasil es capaz de ser un protagonista mucho mayor en el escenario mundial de lo que es”.

A juzgar por los numerosos anuncios de inversión realizados recientemente, el sector del automóvil parece estar en la mitad del milenio con Brasil. ¿COMPARTES ESTA VISIÓN?

La dinámica es un poco diferente en el contexto de los vehículos pesados, donde, en general, las inversiones son similares a las que hemos visto anteriormente. Los valores más relevantes son renovar la línea de automóviles, con la esperanza de que el mercado vuelva a crecer, los ingresos brasileños aumenten y el país produzca 4 millones de vehículos como antes. Los camiones y autobuses tenderán a ser mucho mejores en 2024, a pesar de la respuesta Euro 6. Pero los volúmenes deben estar alineados con las necesidades reales del mercado. En 2011, 2012 se creó una demanda artificial con tipos de interés tan bajos que era mejor comprar un camión nuevo que dejar el dinero en el banco. Espero que en el futuro el crecimiento se base en premisas sólidas y no artificiales porque, de lo contrario, alguien pagará la factura en el futuro.

¿PUEDE MOVER SER LA BASE DE UN MERCADO SOSTENIBLE?

El programa tiene intenciones muy positivas, pero necesito conocer los detalles, no puedo dar mi opinión sin saber cómo sucederá, cuáles serán las iniciativas para solucionar los cuellos de botella, cómo promover todo de manera productiva. Por ejemplo, me encanta la agroindustria, es maravillosa para Brasil, pero los impuestos en este segmento son pequeños en comparación con los de nuestro sector. Me atrevo a decir que si tuviéramos la misma tributación [que la agroindustria], estaríamos produciendo muchos vehículos para exportar, seríamos sumamente competitivos. Acepto estos movimientos de inversión con satisfacción, pero el programa debe garantizar que sean sostenibles y no momentáneos. Si el sector tiene un plan maestro sólido, Brasil es capaz de ser un protagonista mucho mayor en el escenario mundial de lo que es. ¡¡¡Tenemos capacidad!!!.