Fabricación de automóviles después de una pandemia
Cómo responder a los desafíos que genera la crisis actual además de los que ya existían.
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La capacidad instalada de la industria automotriz en Brasil es de alrededor de 4,5 millones de automóviles por año. Como consecuencia de las sucesivas turbulencias de los últimos tiempos, se estima que esté operando al nivel de los 2 millones, por lo tanto, en un alto índice de inactividad y aprensión con respecto a la velocidad de recuperación. En este artículo, evaluamos el impacto y señalamos acciones que pueden ayudar a la reanudación posterior a Covid-19, específicamente en el área de fabricación.
Comenzamos con un acercamiento a los desafíos que existían antes de la crisis provocada por Covid-19 y al impacto en la fabricación de los cambios en los conceptos de productos y nuevos modelos de negocio. Terminamos con acciones en la estructuración de la organización, redefiniendo los flujos de gestión y planificación de la producción que pueden contribuir a las estrategias de recuperación.
ESCENARIO ANTERIOR AL COVID-19
El grado de complejidad del entorno empresarial en el sector automotriz ya se estaba viendo fuertemente afectado, mucho antes de la pandemia, por un conjunto de incertidumbres tecnológicas y sociales.
Social: cambios en los hábitos de consumo, considerando que las relaciones de propiedad y realización con el automóvil están siendo reprimidas por la necesidad de movilidad.
Tecnológico: factores que interactúan como cambios en las matrices energéticas, manejabilidad y conectividad. Las transformaciones en los productos que implican en la forma de producirlos. Además, dentro de las fábricas se da la 4ª Revolución Industrial, sustentada por la incorporación de la inteligencia artificial en los procesos productivos. También incluimos, como efecto del acceso a la tecnología, la entrada de nuevos actores en la industria automotriz global.
Matrices de energía: cada tipo de propulsión (térmica, eléctrica, híbrida, motores de hidrógeno) requiere adaptaciones específicas importantes en las líneas de producción y cambios profundos a lo largo de la cadena de suministro. La incertidumbre sobre el modelo energético, que depende de factores geopolíticos, ha frenado la velocidad de las decisiones.
SEGUNDO. Facilidad de conducción y conectividad: la inclusión de tecnologías de la información, además de cambiar el producto, influye en los procesos de fabricación.
C. Industria 4.0: la introducción de la Inteligencia Artificial ya es una realidad en algunas fábricas de todo el mundo, haciendo que los procesos y controles de fabricación sean más robustos, eficientes y productivos. A cambio, las inversiones requieren recursos adicionales a las operaciones actuales.
re. Nuevos actores 1: empresas de tecnología maduras y startups que aún son poco conocidas están invirtiendo para ofrecer soluciones de movilidad basadas exclusivamente en plataformas eléctricas o híbridas apoyadas en sus respectivas habilidades de información tecnológica y conectividad. Los nuevos participantes han mostrado resultados expresivos en las bolsas de valores, superando a las marcas tradicionales.
Nuevos actores 2: Las nuevas marcas asiáticas están adquiriendo rápidamente habilidades técnicas y ganando la confianza del mercado a través de la innovación y la calidad. Los componentes y automóviles chinos tienen curvas exponenciales de evolución tecnológica y de calidad.
IMPACTOS DE COVID-19 EN LAS OPERACIONES DE FABRICACIÓN EN BRASIL
Además de los desafíos presentados anteriormente, la crisis causada por Covid-19 afectó severamente al sector automotriz brasileño principalmente debido a los 4 factores a continuación:
• Tipo de cambio: devaluación del real;
• Caída de las ventas: impactada directamente por la inseguridad del consumidor. Los mercados de exportación también han experimentado turbulencias similares;
• Interrupción y reducción de los volúmenes de producción de los fabricantes de automóviles y autopartes;
• Turbulencias en el flujo de materiales importados.
AGILIDAD EN LAS OPERACIONES
Las organizaciones responsables de las operaciones deben buscar aún más eficiencia y productividad, mejorando el enfoque en el propósito de la empresa. Las actividades de apoyo deben dar paso a otros modelos de contratación de servicios. Es urgente repensar las actividades que no aportan valor:
a) Revisar el flujo de información en las actividades. Este análisis ayuda a identificar cuellos de botella y desperdicio en los procesos y en el organigrama;
b) Redefinir, redistribuir y reagrupar departamentos, revisando roles y responsabilidades para maximizar la agilidad en la respuesta y reducir costos (en estructura y ejecución). Ejemplo: revisar las similitudes de los departamentos de mejora continua, manufactura esbelta, ingeniería de mantenimiento, ingeniería de procesos y producción y control de calidad;
c) Reevaluar el perfil de competencias y habilidades, así como las atribuciones de los puestos de liderazgo;
d) Procesos de control, en lugar de control de calidad. En este caso, el uso de herramientas digitales y de control es fundamental;
e) Mejorar la gestión de la cadena de suministro de una manera. (Texto: Eugenio Cesare/Bright Cnsulting para auto Industria).